處理不適任員工的技巧

一般而言，一旦談起「適任與否」，就與「績效表現」有關。員工若是績效不佳，主管大多就會開始考慮是否繼續留任這位員工或是計劃請他走路。畢竟一個企業保持5%以上的自然流動率(包括員工自動離職、企業內部工作調動，以及勸退或資遣)才能永續經營。每個人都有自己的小算盤，作為老闆，肯定也是精打細算。如果老闆想要解僱自己的員工，但是正式辭退自己還要賠錢，肯定不願意。於是就想讓員工自己主動辭職，以此來讓損失降到最低。

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充分溝通，不要Surprise員工
提供幫助，用善意畫句點
Do’s and Don’ts
開除員工的4不7要
用人之計，在於心！
知人善任，非適任則應速斷！
「3冷原則」處理不適任員工
避免情緒，著眼未來！

就算員工確實不適任，主管的開除動作也不能太過突然。應該進行公平嚴謹的考評制度或懇談指導，讓員工知道自己的表現如何，並給予改進的機會。如果在此之後，員工仍舊表現欠佳，行為態度亦無法與公司價值觀一致，那麼員工心中必定會有心理準備，面對勸退的結果就不至於太過震驚。在決定勸退前，先設定「留校察看」，給員工另一個機會。主管主動向員工說明留校察看的原因，明訂時間（約3至6個月）以及應達成的工作目標，同時與員工討論應提供的資源與職能培訓，最重要的是要將這個「留校察看」的約定書面化，請員工簽字，好讓這位員工清楚明白自己的情形。

與員工溝通時，要坦率地陳述事實，以免因為用詞太過委婉，讓員工完全不認為自己有問題。當然，在直言的同時，切勿用職權威嚇對方，也別忘了口氣要緩和，不要在拋出結論後，就沉默以對，拒絕溝通。如果主管過於情緒化，會讓員工認為是對人不對事，很可能導致雙方不歡而散，為公司帶來日後的隱憂。主管如果自知溝通技巧不足，應適時請人資部門參與談話，以防場面變成人身攻擊。

可以嘗試將員工調到不願去的地方，或調整到難於接受的崗位。這種情況，是對員工非常了解，算準了調離，員工肯定辭職。所以，讓員工去外地分公司，明升暗降。名義上是升職，其實是用這種方法來讓員工主動離職。也可採取架空的做法，讓員工承受不住壓力自動離職。如果員工做得很好，卻突然被頻繁的調整崗位，而且是越變越差，甚至是調到一些無用的崗位，架空他的權力，其實就是希望員工主動離職。調崗降薪的方法很直接，就是編造一些「莫須有」的理由調整崗位，來降低員工的工資。如果員工覺得工資太少，不願意繼續做，就會自己離職。這也是很多企業常用的方法。或是從工作中挑刺，雞蛋裡挑骨頭。對於普通員工來說，上面的方法比較不適用，那就會拿工作來找麻煩。有時候因為一兩次遲到，按時上下班都可能給員工扣上一個沒有奉獻精神的罪名，處處針對員工，最後就是想讓員工自己主動辭職。

若留校察看期間，這位員工仍舊不適任，不建議企業主管「資遣」員工，但可以採用勸退一途。絕對不要說員工的不是，請為他保留情面。同時，明白告知對方彼此已努力。此外，主管還可以扮演引導員工的角色。也就是在勸退之前先找出這位員工在職期間的工作紀錄，找出他的專長所在，勸退之時可以建議這位員工適合往何種產業或職務發展。至於勸退的時機則最好是績效評估期，例如年中或年終的績效評估之後，主管一旦發現員工表現不佳、瞭解分析不適任原因、並且提供各式協助與機會後，就是勸退不適任員工的時機。

主管在處理不適任員工時，還要注意時間不要拖太久。如果大家都覺得某人應該被開除，但主管卻遲遲不願意扣下板機，時日一久，會讓辦公室氣氛陷入低迷或難堪。至於，主管在結束解聘員工的對談之後，雙方還能微笑走出辦公室嗎？答案是肯定的，只要主管懂得用尊重的態度開導對方，讓員工不致信心盡失、備受屈辱，自尊心得以完整地保留。主管可以採取朋友的角度，告訴員工為何不適合留在公司，例如：「不是你能力不足，可能是公司在某方面和你不相容，你在其他地方可能會有更好的發展。」此外，也不要忘了提醒員工還有很多優點，只要持續地維持和提升自我，必定還有其他更好的工作，可讓他發揮所長。除了讓員工帶著尊嚴離職之外，主管亦可進一步為員工提供幫助，讓解雇的結局充滿善意、員工心懷感恩。

當主管的人解僱員工以後都很猶豫，到底要不要告訴其他同事真正的理由？有心解釋卻不知道該如何啟齒比較合適，有時候會擔心解僱員工跟「沒人情」，「太現實」被劃上等號。有時候也怕講出理由以後會影響到這位部屬以後找工作的機會，所以很多主管都是讓這個員工「自動消失」比較好。部門內有同事離職大家都還是會私下問原因的，如果是當事人自己績效不好，或是犯錯誤的話自己當然不會明說，當主管的也沒什麼義務要說明些什麼。反正上班族人來人往，離職、辭職、解僱都是很正常的事情，所以輕描淡寫就好，多作解釋似乎也沒有什麼重要。千萬不要讓被解僱的人受到侮辱，或受到公開的羞辱。每個人都有犯錯的時候，也都應該有再生的機會。解僱人已經是萬不得已，所以不要作得太絕，大家好來好散；況且世界很小，終究碰得到，作人還是留些餘地比較好些。

誰願意當個開鍘的劊子手？對大部分經理人而言，開除人，是很棘手的難題。只要想到對員工來說，工作是他們養家活口的經濟來源、身分地位的象徵，甚至是生活的重心，主管在請人走路之前、過程、之後，都是一場飽受內疚之苦的煎熬。

然而，主管如果非得請員工離開，該怎麼做，才能將對彼此的傷害降至最低？萬寶華人力顧問總經理劉玿廷建議，有兩個重要原則必須遵守：第一，不要給員工意外的感受；第二則是為員工保留自尊。

充分溝通，不要Surprise員工

就算員工確實不適任，主管的開除動作也不能太過突然，應該進行公平嚴謹的考評制度或懇談指導，讓員工知道自己的表現如何，並給予改進的機會。如果在此之後，員工仍舊表現欠佳，行為態度亦無法與公司價值觀一致，那麼員工心中必定會有心理準備，面對解雇的結果就不至於太過震驚。

與員工溝通時，要坦率地陳述事實，以免因為用詞太過委婉，讓員工完全不認為自己有問題。當然，在直言的同時，切勿用職權威嚇對方，也別忘了口氣要緩和，不要在拋出結論後，就沉默以對，拒絕溝通。

如果主管過於情緒化，會讓員工認為是對人不對事，很可能導致雙方不歡而散，為公司帶來日後的隱憂。主管如果自知溝通技巧不足，應適時請人資部門參與談話，以防場面變成人身攻擊。

劉玿廷表示，主管在開除員工時，也要留意法律上是否站得住腳。因此，每次與員工晤談工作改進計畫時，最好不要只有口頭協定，應做成書面紀錄，寫下彼此都同意的事項，並請雙方簽名，屆時真的要開除員工時，才能提出充分理由。

此外，主管在處理不適任員工時，還要注意時間不要拖太久。如果大家都覺得某人應該被開除，但主管卻遲遲不願意扣下板機，時日一久，會讓辦公室氣氛陷入低迷或難堪。

提供幫助，用善意畫句點

至於，主管在結束解聘員工的對談之後，雙方還能微笑走出辦公室嗎？答案是肯定的，只要主管懂得用尊重的態度開導對方，讓員工不致信心盡失、備受屈辱，自尊心得以完整地保留。

劉玿廷表示，主管可以採取朋友的角度，告訴員工為何不適合留在公司，例如：「不是你能力不足，可能是公司在某方面和你不相容，你在其他地方可能會有更好的發展。」此外，也不要忘了提醒員工還有很多優點，只要持續地維持和提升自我，必定還有其他更好的工作，可讓他發揮所長。

除了讓員工帶著尊嚴離職之外，主管亦可進一步為員工提供幫助，讓解雇的結局充滿善意、員工心懷感恩。

晶華酒店前任總經理博瑞福（Francesco Borrello）就很擅於「無痛地」辭退員工。他在開除對方前，會先確定所有方法都已用盡，但員工仍無進步；而且，即使開除了對方，他還是會盡可能幫助對方。

博瑞福通常會這樣說：「我們已經試過5種方法。我在11號告訴你要怎麼改，14號也說過一次，16號又說了一次，17號我還給了你一封信。現在，我幫不上忙了，所以從明天起，你可以不用來上班。

跟你工作很愉快，也是我的榮幸，我希望我們永遠是朋友。你可以向未來的雇主提到我的名字，如果他打電話給我，我一定會說你的好話，讓他們找不到拒絕你的理由。我的管理風格是注重細節，而你是一個大而化之的人，你可能在我的組織裡無法成功，但你會在其他組織裡獲得成功。」

此外，博瑞福也非常將心比心。曾有個被辭退的夥伴問：「你能不能給我3個月找工作？」他回答：「你待在家，這3個月我願意付你薪水，你可以告訴別人，你仍在這裡工作，只是在休假。」

解雇員工是企業經營的一部分，這是令人遺憾的現實。開除員工的影響，無論是對公司、主管，尤其是對被開除的員工而言，都會持續很長一段時間。也因此，有人非走不可的時候，一定要處理得當，才能讓所有人都沒有遺憾。

Do’s and Don’ts

開除員工的4不7要

Don’ts

不要Surprise員工：沒有給予改過的時間，就告訴對方做得很差，要他走人，不啻是晴天霹靂。
不要拖：開除不適任員工不是談戀愛，拖愈久，愈會對組織造成負面影響。
不要威嚇：成熟的主管懂得控制情緒，不會濫用職權，也不會過度貶抑對方。
不要沉默：要充分溝通，並釋出善意，才能好聚好散。

Dos

要白紙黑字：要有正當的開除理由，詳實地記錄員工的問題，並請雙方簽名。
要尊重：遣辭用句要尊重對方的感受。
要明確講事實：舉出對方同意的事實，不要使用個人意見。
要口氣緩和：態度要中性客觀，勿衝動或情緒化。
要適度尋求人資協助：有人資部門的同事在場，可協助溝通，避免氣氛緊張。
要回到朋友立場：從朋友的角度，給予對方建議和鼓勵，讓對方找回信心。
要提供幫助：將心比心地提供幫助，用善意和感恩為解雇畫上句點。

延伸閱讀>> 職場祕技／川普開除員工的5不原則

圖片來源/ShutterStcok

【本文重點】

1、公司一直找到不識任的員工，是因為篩選初期，就缺乏「擇優」標準，或是將好人才的「潛質」（可能性）先列入考量。

2、想辭退不識任員工，可採取「3冷原則」：冷靜、冷凍、冷處理。

業務會議上所有的業務人員早在老闆進入會議室之前，多數已經正襟危坐地準備好了，但只見Lidia慢條斯理地捧著他的筆記本從門口走進來，找不到適當的空位，只好心不甘情不願地往唯一空著、卻離老闆最近的一個位子坐下來。

老闆直接說：「你最晚進來，就從你開始報告吧！」Lidia哎呦地叫了一聲：「老闆，別醬子啦～我還沒準備好啦！」這讓老闆臉上一陣鐵青，不知道該罵人還是不該罵人！

大家一陣窸窣地議論，因為Lidia從到公司報到以來就一直大小狀況不斷，不是業績始終不上不下達不到目標，就是忘記將客戶的關鍵要求交代下去，導致交期延宕；更離譜的是，每次遇到問題都是使出她最擅長的：「撒嬌」、「裝傻」、「眼眶含淚」3部曲，但從來都不認真檢討和改善。不僅搞得同team的業務，大家怨聲載道，也使得老闆被不斷的抱怨不公平，為什麼找這麼一個不專業的業務進來？甚至有人懷疑他跟老闆是否有什麼曖昧關係？

用人之計，在於心！

許多主管即使擔任管理職務一輩子，都沒有正式被訓練過該如何篩選和面試新人，多數都是用自己的「感覺」在找人，特別是許多企業中非技術類的職缺，更是缺乏一個比較科學化的選才標準與方法，當一個部門開出職缺之後，就授權給主管進行招募和面試。

例如：R&D 還可以採取技術能力的一些測試，或是實作的演示與測驗，來選擇出具備適當能力的人才；而其他性質的工作，大多數只能透過簡單的面試來決定。

但無論是哪一種性質的工作，除了專業能力以外，其實最關鍵但也最困難的選才評量在於「心」，而這一個「心」包含了幾個構面：

1. 心態：是否積極正面、樂觀合群。
2. 心術：是否誠實正直、道德觀強。
3. 心性：是否謙虛務實、努力向上。

前述的3項，正代表著優秀人才的潛質，無論是在哪一種專業的領域，都應該同時考量這3項潛質，才能避免找到不適合的人，尤其是專業很強卻心性不佳、或是心術不正，更是容易為公司創造更大的風險與麻煩。

知人善任，非適任則應速斷！

一個成功的組織必定建構在「人才」之上，因此，一位好的領導者必然也是「識才」的高手！能夠找到好的人才，並且委以適合的工作使其能夠有所發揮。

反之，如果組織中充斥著平庸之輩，或是不適任的人，也正代表著這個組織的領導者缺乏魄力與領導能力！

其實，由美國知名社會學家霍曼斯所提出的「社會交換理論」（Social Exchange Theory）已經清楚地說明了經濟活動中的行為公式：

行為＝價值＊可能性

因此，我們期望組織中的成員能夠做出好的行為，必須將其價值或是可能性提高，如果在篩選人才的初期就缺乏「擇優」的標準，或是將好人才的「潛質」（可能性）先列入考量，我們當然就會不斷發生找到不適任的員工這種情況。

當然，當我們面對已經進用的「不適任」的員工，所必須有的態度就應該是：「當斷就斷，若不速斷，反受其亂」！切勿受到情感或是其他因素的牽絆或影響，而應該採取：適時、適度、適法的行動，做最即時的處理。

「3冷原則」處理不適任員工

基於企業的社會責任，雇主應該善盡企業應有的義務，不得以違反勞動法規的方式處理不適任員工的問題，所以，再次提醒所有經理人應該依循法遵原則，公平制訂公司的聘僱與勞動契約，並且在聘用的同時應該清楚員工守則規範。

當遇到聘用的同仁不適任，必須先根據勞動契約檢視是否符合逕行解僱，或是給予符合法令規定的條件協商中止聘僱關係，而且在進行這些相關的協商過程中，應該可以採取下列3項原則：

一、冷靜原則：

主管人員切記避免情緒化，或偏信直覺式的管理模式，所有關於員工應遵守、或應達成的指標，都應該在員工到職後即應清楚地被告知，例如：員工的從業道德規範、公司員工守則、業務應達成業績目標、資訊安全或個資保護辦法…等等。當發現員工有未能達成要求、或是違反上述規範與守則，則應該設定具體改善計畫與要求，並留存紀錄，以作為日後與員工溝通績效或進行協商的根據。

二、冷凍原則：

一旦發現該員工確實不適任，應該依照不適任的狀況立即進行風險控管，例如：若屬業務性質的同仁，應該指派其他業務同仁接手其負責的重要客戶，並避免將其他重要的客源或新案件交由此一同仁參與。

另一方面，若屬研發或技術相關同仁，則應先對技術或資訊／資料安全進行適當的權限管控，避免發生不必要的困擾。

最後，對於此一不適任的同仁應該給予的工作，要儘量降低重要性質或縮小影響層面，使其交接工作可以最快速完成。

三、冷處理原則：

當與不適任員工進行溝通協調，最佳狀況是透過清楚的「未達標」、「未遵守規範」的事實進行溝通，如果事實是明確且具體地留有紀錄，那麽員工理解公司根據事實逕行解僱或中止聘僱關係，應該是比較容易達成共識。

若是相關事實並不完整，或規範並不明確，則應該透過與員工協調重新提出具體的要求，包括：應完成的時程、目標、檢覈的標準，以作為之後檢視是否適任及繼續聘僱的原則。

並且要有心理準備，員工會因為被公司提出的適任檢視而激發出防衛心理，或許會對組織其他成員提出抱怨、或誇大自己遭受不公平的對待，造成組織的人心浮動。因此，合乎法令規範且完整的溝通記錄，是冷處理最重要的守則。