第一週 - 人力資源管理總論: 課堂筆記: 1.人力資源:組織中人員所擁有的資本,及其產生之人際互動與組織文化。 2.人力資源管理:管理組織內人力資源的政策、措施、系統架構及流程。 3.HR務必時時以最高標準檢視自身言行舉止。 4.公司所重視的價值,必須以規範、行為作為體現,如某電信公司重視資訊安全,作法(1)櫃台人員會主動將上一位訪客所填寫的訪客登記簿資料蓋住(2)於公用筆電設置使用時段,時間一到即無法操作。 5.在面談過程中,如發現對方是人才,即便公司尚未有合適之職務,也應先招募進來,後續再規劃其可能的工作崗位。話術如:「我們公司正面臨變革,需要你的能力來幫我們指引方向。」 6.當公司規模屬於中小企業時,福利的發放務必留意,因公司在擴張後不易收回。 7.RPH公司生產力 = 營收/公司人數。每年度應做曲線圖的比較。 8.策略性人資管理應主動與事業策略互動,隨時掌握環境狀況,如台灣每年畢業之技術人才有多少人、相較於前幾年有如何變化?其他國家技術人才狀況又如何?人才招募及海外布局應如何調整? 9.企業價值鏈: (1)支援活動:
(2)主要活動:
10.從企業願景到人資策略: 願景 -> 使命 ->文化 -> (外在環境->)組織策略(<-組織現實面) -> 組織架構 -> 人力資源策略 11.人力資源規劃 => 提早規劃 12.HR若要提出改善計畫,應從完整的方案出發,而非只看到單一問題點便向上報告。 13.某半導體公司人資案例: (1)每周主管會議是由HRBP主導議程。 (2)廠房之出入口以刷卡管制員工進出狀況,透過系統記錄工時,若超出正常工時,則會自動發送簡訊至主管手機,以利隨時掌握狀況。而若員工有加班事實,卻未填寫加班資料,則主管將被扣分紅。 (3)每季發季獎金做為留人方式。 14.HR應懂得(1)提問(2)追究。 15.設置HR部門的組織類型,應考量四個要點: (1)產業 (2)公司對HR的重視程度 (3)人員分布狀況 (4)HR業務的複雜度 16.留意公司內部是否已從講「情」轉而講「法」。 17.解決企業的問題,是評估HR的KPI。 18.HR人員永遠要從企業經營的問題開始思考,先問,我們企業的方向、挑戰、策略是什麼,然後問,我們的人才需要什麼樣的行為,才能達到這樣的結果? 18.HR和CEO要有的對話應是:你要把公司帶到哪裡去?我們要創造什麼樣的競爭優勢?你對人員的期望是什麼?你希望改變員工什麼行為?你期待塑造什麼樣的組織文化? 20.HR與CEO需要定義我們需要什麼樣的人才,需要什麼新行為,發展什麼新能力。 21.HR是為了解決企業的問題而存在,必須知道公司的痛點,以及目前、即將面臨的挑戰。 22.未依規章制度執行而引發問題的案例:某公司因與某方有長期約聘合作關係,故在某次發放三節獎金,卻遭對方以「有發與三節獎金應屬正職員工」為由,向公司求償正職薪水。 23.HR人員所需之職能:
24.建立信任感的四個步驟: (1)正直的品格。 (2)正向的企圖。 (3)足夠的能力。 (4)所做的事能獲得結果。 25.成功公司人資做法的共通點: (1)領導者把人力資本看成是投資,而非成本。 (2)人資單位通常很了解公司的經營,並充滿熱情,知道產業和企業的驅動因子是什麼,績效指標是什麼。 課程內容反思: 1.你的HR價值觀是什麼? 2.人資五大功能其專業各為何? 3.當工作說明書的撰寫進度無法因應(1)環境變化(2)主管臨時需求,應如何處置? 4.選定辦公大樓的關鍵點:(1)尖峰時段計程車至機場的平均耗時(2)走路可到的平價便當店、高級餐廳約有幾間(3)附近車位的多寡(4)早餐店的多寡及其距離。 5.如何讓員工知道自己每天的績效? 6.如何解決HR、部門主管面臨的五大挑戰?
7.將人資部門獨立,須從兩大方向思考: (1)人資部門觀點的八個議題各自主張為何:
(2)從營運角度、創造商業價值的角度出發 8.人資可否設計出通用的三大報表?(如財務三大報表) 9.若某職務以女性居多,且有複數人同時請育嬰假,其職務之人力配置應如何調整? 10.當勞動法令日益嚴苛而影響至勞工關係,公司應如何讓員工安心? 11.職務替代性高或低之員工,應調整薪資或改善福利以增進工作動能? 12.HR應如何協助公司成為有能力創新的工作環境? 13.如何能讓公司資源做靈活的調配? 課堂流程細節觀察: (一)課前: 1.填寫報名資料時先要求填寫茹葷、素或不吃午餐;報名完成後,需填寫 google 問卷,提供學員基本資料,以利老師教學用途。 2.開課前一週寄送課堂相關資訊,提醒學員上課地點、時間。 *改善建議:可於附檔夾帶協會年度課程資訊,以利推廣。 (二)報到: 1.報到時分組別、姓名、日期、早午時段簽到,並同時領取講義。 *改善建議:考量個人臨時需求,可於每日後多備註欄位告知當日之餐點是否需更改。 (三)課中: 1.講義採單面列印,讓學員有足夠頁面做筆記。 2.講師於開頭時的自我介紹,從求學經歷敘述起,並以非相關科系(農工博士)從事HR職涯,引起多數學員的共鳴。(請學員課前填寫google問卷的好處之一) 3.轉跳主題前,均進行小組討論,可驅動學員主動複習講義內容,利於加深印象。其次,學員間可分享各自經驗,再者也可舒緩上課疲勞。 4.下午一點時進行課堂小討論,在進行課程;一點三十分進行第二次課堂討論。 5.上課時間約50分鐘不等,講師依學員及講課狀況而異動。 (四)午餐: 1.由各組派代表領便當。 2.用餐過程中協會人員說明課程相關事項,包括考照相關訊息等,並告知會以FB的社團作為交流平台,並再次詢問下次餐點是否需做更改。 3.餐點主菜不一,可讓學員自由互換。 4.組內票選小組長。(刻意安排在上午的課程結束後,大致可了解哪位成員較能引導討論氣氛) 5.用完餐後,各組組長進行自我介紹,結束後正式上課。 第二週 - 工作分析、職位說明書與任用管理: 課堂筆記: 1.工作活動層次: (1)職系Job Family:技術職責近似,不因組織而變動的職種群組。如「人力資源管理」。 (2)職業Occupation:同一組織內,二組以上彼此相關的工作之統稱。如「薪資與福利」。 (3)工作職務Job:職位之重點工作內容或職責相近者。如「薪資管理」。 (4)職位Position:必須由某人完成所有職責的統稱。如「薪資行政專員」。 (5)職責Duty:工作存在的主要原因,完成特定職責的數項工作活動。如「按時給付薪資」。 (6)工作項目Task:須進行一連串的動作。如「準備給薪報表」。 (7)工作元素Elements:任何單獨的活動。如「薪資匯款」。 2.工作分析六大步驟: (1)決定工作分析的目的、用途與範圍。 (2)選擇代表職務。 (3)決定工作分析程序與方法。 (4)收集資料。 (5)整理與分析資料。 (6)撰寫工作說明書。 3.推動工作分析前:發展程序書、表單 -> 上呈 -> 辦說明會,表示你的目的為何,並保證並非因人力盤點而進行工作分析。 4.工作分析不應由HR執行,而要先了解你所選定的職務為何,託由該部門主管,交由其指派人員撰寫。撰寫完畢後須交由部門主管簽名確認。(留意簽核程序) 5.工作分析問卷內容: (1)請描述組織圖(上下隸屬與平行關係,有多少部屬?) (2)您的職責是什麼?(公司付錢是要請你來做什麼事?時間各佔多少百分比?應照比重排序) (3)您要做哪些規劃?(自行產出部分) (4)您要做哪些決策?(自行決定部分、向上呈報部分) (5)您執行的工作對組織內外的影響範圍?(須與那些人士接觸?接觸目的為何?) (6)要做好您的工作,必須具備什麼樣的知識? (7)要做好您的工作,必須具備什麼樣的學經歷? (8)要做好您的工作,必須具備什麼樣的技術或證照? (9)要做好您的工作,必須具備什麼樣的能力? (10)您的工作環境,對體能或心理上有何特別的要求? 6.工作說明書撰寫原則: (1)針對「工作(職位)」而非「個人」。 (2)敘述「現在」「應該做」的工作。 (3)以「動詞」為句首。 (4)按邏輯編排順序(依工作重要性、耗時多寡、定期/不定期)。 (5)著重「職責」而非工作流程。 (6)不應包括偶發性或暫時性的職責或工作。 7.員工內部轉調時,必須留意主管蓋章等流程是否確實。因容易肇生內部謠言,導致主管與員工間的不信任感。 8.當有員工向HR表示想轉任時,HR必須先請示HR主管,而HR主管必須再找當事主管、欲轉任單位之主管,詢問彼此意見後,再跑行政流程。 9.透過詢問應徵者的過去的「行為」、「過程」,可了解是否契合公司的價值觀。 10.員工的家庭關係,往往影響其工作效能。 11.先想想在找什麼條件的人,才能決定要用什麼測驗工具。 12.電話面談不宜進行深度訪談,或時間耗費過長,因容易造成應徵者的不舒服感。 13.HR主管應教導各部門主管面談技巧。 14.BAR提問法: Q:給我一次你的經驗/例子 Background:事件的背景為何?(包含時間、做什麼專案) Action:當時採取什麼行動? Result:結果如何? 15.面談時務必留意Halo Effect(暈輪效果):有一樣表現優良就擴大解讀成樣樣優良。 16.面談中,HR不應受應徵者影響,提問架構應隨時視情況而定改變方向,但要知道自己提問的目的為何。 17.不要在過程中提及你對應徵者的判斷,HR只要提問就好,不要向對方說出你的結論。 18.HR在面談結束後應送應徵者至電梯。 19.與應徵者面談後,須進行Reference Check(人品徵詢):為何對方公司沒挽留他、面談中提及的經歷是否有欺瞞。 20.降低錄用後未報到的情形: (1)先電話通知「預計」錄用,了解其報到意願。 (2)核決主管簽核後,發予「正式」錄用通知。 (3)請錄用者在收到錄用通知後正式回覆,並先提供email帳號等申請資料。 (4)關鍵職位或報到時間較長者,適時連絡他關心近況,並通知目前報到準備情形,觀察其反應。 (5)必要時,可邀請錄用者參加公司活動。 21.在新人報到時,應給予工作說明書。 22.若在追蹤新人適應狀況(約3個月至半年)時,發現各部門隱藏性的問題時,HR應即時告知HR主管。 23.面談驗證應徵者的話時,不應只問該如何做,還要問為什麼要這麼做、這樣做的好處是什麼、這樣做是為了得到怎樣的結果,或是提出情境問題,提出一些可能發生的狀況,看求職者是否知道該如何處理。 課程內容反思: 1.如何避免應徵者受測性格量表時產生的討喜現象?(或如何看穿其真實性格?) 2.某半導體廠老闆要求每年淘汰考績最後5%人員、非前段知名學歷者不錄用,導致HR決策變相錄用後段學歷應徵者,作為汰除之對象。 課堂流程細節觀察: (一)課前: 1.召集認證班之所有講師開會,確保課程內容不會重疊,並協助彼此完善教材。 2.九點仍未到課之學員,班導師詢問各組組長掌握缺課人數及學員姓名,並由協會致電通知詢問狀況。 (二)課中 1.和老師互動之學員,可獲得一張撲克牌,但鬼牌不予計分。以此獎勵計分方式讓學員體悟職場兩件事:(1)努力並不一定能得到收穫,但不努力一定不能得到收穫(2)有時運氣成分佔得較重。 2.講師的自我介紹,以四個敘述選項作為開場,讓學員猜測何者有誤,以讓學員了解在招募面談過程中,有些應徵者會在資料中造假,必須透過HR自身累積的經驗、觀察對方的言行舉止,以做出正確的判斷。宣布答案後開始進行正式自我介紹。 3.課程每一章節提供練習題、問題討論及HR文件範例(如工作說明書)。 第三週 - 績效管理;訓練發展: 1.HR應具之優勢特質:對人的熱情、分析問題與解決問題能力、人際溝通、正向心態。 2.績效管理:為一持續性的過程衡量並發展個人與團隊績效,並確保與組織策略目標一致。 3.績效管理與績效評估之差異:前者為「重視『過程』的『發展』」;後者為「重視『結果』的『運用』」。 4.績效管理流程:公司策略與目標 -> 商訂績效目標 -> 持續性的績效管理(回饋) -> 正式績效面談(回饋) -> 績效評估發展與訓練 5.任何建議員工之改進,應與員工私下單獨面談。 6.SMART工作目標: Specific:明確的 Measurable:可衡量的 Achievable:可達成的 Relevant:有關連性 Time-Bound:有時效性。 7.SMART目標公式:目標 = 動詞 + 目標項目和數值 + 期限 8.當目標不易量化時,可加上欲達成的期限。 9.以BAR法(背景、行動、結果)提問,撰寫績效記錄。 10.評比:與團隊或同儕比較;評分:與自己比較。 11.若主管不易設定績效評估評量,可加上該部門之不適汰除率。 12.進行績效評估之強迫分配法時,依績效程度將部門分為A、B、C等級,再分別設計不同等級之評量比例。 13.若公司處草創期時,績效評估項目之結果導向權重比例應遠大於行為導向之權重;若公司處穩定期時,則結果導向權重比例可略大於結果導向之權重(如70%;30%) 14.回顧目標評估時,若可能因特定情況而無法達成目標,可先與主管協調容許目標異動,並應於年初時定案。 15.360度績效評估因易肇生彼此評分打高的情況,故僅適用於員工/主管訓練發展 16.績效面談目的:檢討過去、衡量現在、策劃未來。關鍵在於引導他人未來能做得更好。 17.績效面談十要: (1)清楚說明面談目的 (2)建立彼此的信賴 (3)鼓勵發言 (4)專注傾聽 (5)聚焦績效相關因素 (6)避免對立及衝突 (7)回顧既往策劃未來 (8)強調優點改進缺點(具體事件) (9)雙方制定改進計劃,彼此應留存紀錄 (10)讓員工滿懷積極意志結束面談 (11)適時結束 (1)~(3)時間約5至10分;(4)~(9)時間約40至50分;(10)~(11)時間約5~10分。 18.績效面談應產出: (1)績效問題解決方案 (2)設定未來績效目標 (3)擬定個人發展計劃(IDP) 19.績效管理制度規劃六步驟: (1)公司願景、使命與目標 (2)人力資源相關制度的檢視 (3)人力資源與績效關聯考量、項目與方法選擇 (4)設計績效管理相關規章與制度 (5)制定績效管理相關表格 (6)繪製績效管理相關流程 20.績效管理制度的推廣與實施順序: (1)完整之制度設計(規章及表格運用說明) (2)取得董事長等高層主管的背書 (3)舉辦說明會取得認同 (4)舉辦教育訓練(包括:評量及面談技巧等) (5)正式實施 (6)持續追蹤檢討改進 21.訓練:改善員工目前的知識與技能;發展:培育員工因應未來所需具備的能力。 22.訓練的三大領域: (1)在職訓練(OJT) (2)集中訓練(Off-JT) (3)自我發展(SD) 23.訓練需求分析面向: (1)組織分析:組織經營、組織士氣、顧客期望 => 策略地圖/BSC (2)工作分析:工作目標、職務應具之KSA、績效標準 => 目標設定/工作說明書 (3)人員分析:績效評估、能力評估、職涯規劃 => 績效評估表/IDP 24.進行訓練需求訪談時,應選擇意見領袖或關鍵部門。 25.問卷需搭配訪談,因只能得知大標題進而導致對同一需求有理解上的落差。 26.訓練規劃應思考的5W2H: WHY:為什麼要辦訓練? WHAT:期望達成什麼目標? WHO:誰是學員?決策關鍵人? WHEN:最佳訓練實施日期與時間? WHERE:最佳訓練場地? HOW:用什麼方式(訓練項目、訓練方法、評估方法)辦理可以達成目標? HOW MUCH:投入的經費評估(成本效益是否可行)? 27.訓練時間應視公司營業性質而定(盡量在上班時間),並避免舉辦在週一、週五、連假前等時段。 28.訓練地點應避免在公司舉辦,因往往在休息時段時,學員便回崗位處理工作。然而若訓練時程短(如兩小時),可在公司內開辦。 29.訓練企劃書的內容: WHY:訓練需求 WHAT:訓練目標(應連結至效益) WHO: 訓練對象與贊助人 WHEN:訓練時間(應針對不同項目明訂時間一般集中訓練約2~3天;有OJT應再額外告知耗費天數) WHERE:訓練地點 HOW: 訓練項目、訓練方法及評估指標 HOW MUCH:訓練成本與效益、時限 30.找內部講師試講時,測試時間至少應為正式演講之70~80%。 31.訓練課程內容必須與本身產業相符。 32.舉辦訓練課程前,應多花時間瞭解老師習性。 33.訓練效益評估四層次: L1反應層次:評估學員對課程的整體反應程度 L2學習層次:評估學員對課程的吸收及瞭解程度 L3行為層次:評估學員返回工作崗位後的應用程度 L4績效層次:評估學員應用後所提升組織績效程度 34.「人力發展」不等於「教育訓練」,績效才是目的。 35.某金融業於新人訓練時,主管或資深員工會在午餐時間與新進人員做經驗交流,而HR會額外花時間單獨與學員做交流。 課程內容反思: 1.公司併購後應如何妥善移植文化、績效考核制度? 2.訂定績效目標時,應如何達成共識? 3.如何設計公平的獎金分派比例? 4.主管如何對員工平衡進行行為事例記錄?(因人易看重他人缺失行為) 5.如何評估目標之合理性? 課堂流程細節觀察: 1.類似上週抽牌加分制度:全組準時、提問、回答問題等方式可獲一張撲克牌,激發學員參與度。(鬼牌50分;A 20分;10、J、Q、K 10分) 2.最早完成報告內容之組別可抽五張;台下學員提問者可抽一張;獲提案者可抽五張,另一組則抽一張。 第四週 - 薪酬管理與員工福利: 課堂筆記: 1.某半導體公司於產能不足時,舉辦為期2~3個月的運動會(PM16:00~18:00舉行,且仍算工作時間),各部門認養一活動,由員工關係管理部門作為協調窗口。藉此取代無薪假作法。 2.外商在職業評價中,往往同工同酬;台商IC產業往往偏重學歷+經歷。 3.某些IC產業技術員本薪過低原因:四班二輪 = 做二休二,一月只做15天,一天做12小時,休息2小時。 4.功績矩陣表:橫軸為考績;縱軸為貢獻值。 5.薪資:經常性給與之工作報酬;薪酬:任何可用金錢衡量之報酬。 6.一般員工之保障所得與變動所得比例約為80:20;高階主管比例約為70~60:30~40。 7.外商薪資中的保障所得比例比一般台商高。 8.薪資之架構設計,主要在保證所得、變動所得的變化。 9.勞基法目的:公司不可虧待員工。故僅為一基準點。 10.全勤獎金應算為經常性給與;年績效獎金應屬恩惠性給與。 11.月、季績效獎金屬經常或恩惠性給與應視地方行政機關認定為主。 12.某IC產業在製造生產之每一站別設置站別證照、站別津貼。 13.IC產業一般設置輪班津貼。 14.因公司擴展關係,而需因員工舉家搬遷時,應設置1~3年relocated津貼。 15.加拿大吸引人才方法: (1)曾在台灣半導體產業工作者 (2)薪資為台灣之五倍 (3)relocated津貼 (4)可移民 16.當公司轉為成長型公司,可透過晉升方式留人。 17.馬斯洛需求: (1)基層人員:生理、安全、社會階層 (2)高階主管:榮耀(地位、職稱)、自我實現 18.薪酬給付之差異基礎: (1)貢獻 (2)年資 (3)績效 (4)能力(某些外商會設置特殊技能加給) (5)市場供需 (6)執照 19.欲增加招募外籍勞工成效時,可增加其就業安定費。 20.薪酬管理的三大公平原則使用工具: (1)外部公平:薪資調查、薪資政策、薪資結構 (2)內部公平:職位評價 (3)個別公平:績效評核、績效調薪、獎金制度、紅利辦法、股票辦法 21.薪資架構的基礎:職位分析 -> 職位說明書+工作規範(人才條件) -> 職位評價 ->決定薪資 22.職位說明書應包含: l 目的 l 責任 l 權限 l 知識 l 技能 l 特質 23.職位評價方法: (1)排列法:由各部門高階主管討論並排定職位之重要性。 (2)分類法:先決定區分為幾個職等,並敘述各職等大致的工作內容,再將JD和各職等的工作內容加以比較,最後將各職位置於與其相符之職等中。 (3)因素比較法:先選擇評價因素,根據各評價因素將各個工作加以列比,再根據各因素對公司的相對重要程度來決定其權重,最後計算各職位的點數。 (4)因素點數法:先選擇評價因素及其程度和相對應的點數,依各因素來分析各職位,並決定各因素中最符合該職位的程度,最後將各因素所對應的點數加總。 24.評價因素的類別:知能、職責、體能、工作條件。 25.評價因素必須適用於同一職位評價中的所有職位,而且是重要的、可被觀察或衡量的。 26.職位評價步驟: (1)職位說明書 (2)評價委員會 (3)確定評價因素及權重 (4)進行評價 27.新加坡之薪資調查報告,較可反應世界整體薪資狀況。 28.公司要先設定政策線,才能做薪資結構。 29.外商人力編制規劃:五年分短中長期計劃,三年做一次review。 30.欲以薪資留人,應以變動獎金而非本薪方式,因可拉動績效。 31.吸引工程人員應徵,可開領先60%企業之本薪(試用期前領先50%本薪,期滿再加至60%)。 32.育嬰留職停薪人員如休假期間遇調薪,仍需給相同的調薪、變動獎金(可調小幅,但不可不調)。 33.公司對於表現不好員工可給落後之薪資級距,使其自願離去。 34.獎金制度應與績效連結,並根據個人或團體績效做設計。 35.獎金制度的三大基礎: (1)公平衡量基礎(員工與主管共同制定) (2)獎金、績效關聯基礎 (3)職務差異基礎 36.某IC公司舉辦之年度創業競賽,分為個人與團隊。個人提案且獲勝者可得20K獎金;團隊需跨部門人員組隊參與。 37.「福利」是企業差異化自己和競爭對手的主要途徑。 38.薪水與福利為一體,有一高必有一低,須從整體觀點來看。 39.員工抱怨薪資或福利時,HR要清楚知道自己與對手公司之薪資及所有福利項目為何,並算出彼此共支出多少。 40.薪資單應列舉員工繳納給福委會之金額。 41辦理員工福利的重點: (1)法令規定(稅負因素、公共關係、社會責任) (2)員工需要(工會目標) (3)若非法定,盡量給予員工選擇機會 (4)企業支付能力(符合組織財務能力) 42.員工福利執行效益評估:
課程內容反思: 1.如何降低錄取後未報到之人數? 2.公司舉辦活動時,應如何引導員工自願參與? 3.薪資應如何規劃,以激勵不同職務之員工? 4.如何在新進員工到職的1~2年內,培育為小主管? 5.如何處理薪資之內部公平性問題? 課堂流程細節觀察: 1.同上週以撲克牌獎勵記點方式,但不看點數,改看張數計算。 2.中午上課時,以兩兩相互按摩方式(男男、女女),並詢問彼此感受,可發現每人的感受度不同,以此延伸告知任何評估量表,均須定義其指標。 課堂筆記: 1.HR做策略前的疑、思、辨: 疑:存疑,確認資料是否具正確性? 思:思考,資料中的哪些部分對公司有幫助? 辨:辨別,這些資料是否真的有幫助? 2.推動大公司組織文化變革:公關部門 -> 外部專家協助 推動中小型企業組織文化變革:HR -> 先求有再求好 3.影響員工關係主要因素:管理者行為 -> 員工行為 -> 組織文化 4.除非公司有要做調薪計畫,且老闆已給預算,否則不應做薪資福利調查。 5.員工意見調查成功關鍵: (1)高階主管支持 (2)只選擇評量客觀、可衡量的項目 (3)只評量你希望/能夠去控制的部分 (4)善用霍桑效應(沉默的力量、因受人關注而使其效率提升) (5)凝聚管理階層共識,落實改善方案 (6)舉辦Workshop,討論評量與研究調查的結果,高層次改善結果的行動方案 6.關注主管、關鍵員工(意見領袖)、潛力員工之意見調查。 7.台灣Google員工關係管理: (1)尊重個別差異 (2)每週有20%自主開發時間 (3)提供多間小討論室 (4)「不出百步必有食物」 (5)每人有一獨立view (6)公司接受員工以提升效率為由異動活動空間 (7)會議室、印表機名稱由員工票選命名 (8)應徵者會與同單位、不同單位人員面試 8.內部溝通與組織目標的串聯: (1)組織目標與現狀落差分析 (2)組織發展與文化塑造 (3)產生文化認同/員工認同 (4)創造組織向心力並提高組織產能 9.對全體員工溝通的成功關鍵: (1)訊息清楚及時 (2)內容合乎邏輯 (3)前後立場一致 10.某外商銀行會於新人訓時,便會告知總公司的申訴電話。 11.與個別員工溝通的成功關鍵: (1)先處理心情,再處理事情 (2)觀察對方肢體語言55%,語調38%,內容7% 12.有效溝通的流程: (1)展開討論 (2)澄清資料 (3)發展意念 (4)達成決議 (5)總結討論 13.溝通時的注意事項: (1)自尊 (2)同理 (3)參與 (4)分享 (5)支持 14.員工協助方案(EAP):解決有關影響勞動生產的個人問題。 15.離職定義:雇佣關係的終止。 16.離職決定的形成模式: (1)對現有工作的評估 (2)工作滿足低與不滿足高 (3)離職念頭 (4)對離職成本及找尋新工作預期效益評估 (5)尋找工作的意願 (6)尋找工作的行為 (7)對可能工作機會評估 (8)現有工作與新工作機會之比較 (9)離職意願 (10)離職或留任 17.HR絕對不能對員工over promise 18.離職面談後,應請該部門主管找交接人員與離職人員全程在旁交接,以避免離職人員因報復而刪除資料。 19.做好離職管理的方式: (1)確認離職的真貌 (2)離職行政作業準備 (3)離職面談 (4)避免勞資爭議 (5)離職作業的確認 (6)與離職員工維繫良好關係 (7)離職率與留任率 (8)離職原因分析 20.離職作業的確認: (1)遞辭呈或填寫離職申請單:離職員工 (2)填寫人事異動單:直屬主管 (3)離職面談:人資單位 (4)確認合約存續:人資單位 (5)核准離職:核定主管 (6)工作交接:離職員工、交接員工 (7)交還公物:離職/交接員工電腦/圖書/工具 (8)結算薪資清償欠款:離職員工、財務處 (9)交回識別證:離職員工、人資單位 (10)檢查離職清單:人資單位 (11)完成離職手續:離職員工 (12)領取服務證明書:離職員工 (13)退保:人資單位 (14)資料歸檔:人資單位 (15)整合離職原因並做離職統計:人資單位 (16)留才對策:人資單位 21.離職面談: (1)面談前:
(2)面談中:
(3)面談後:
22.進行離職面談時,應從對方角度出發,並引導對方思考,而在事前就應仔細研讀對方相關經歷。 23.離職面談分析: (1)整體離職率 (2)離職原因分析:單位、現職年資、績效評等、職系、職類、職級、年齡、新進人員離職率(3個月/1年內) (3)留任率 (4)平均離職成本(自願與非自願/3個月&1年內) (5)有意願回任率 24.離職不是斷絕關係,未來仍有可能回任或帶來客戶、成為合作夥伴。 25.企業留才的10大關鍵作法: (1)安排人員給予新進員工工作及適應環境上的建議,協助快速融入工作。 (2)提供具競爭力的薪資福利。 (3)滿足員工的成就感與使命感。 (4)傾聽員工想法,定期與員工討論工作內容與未來職涯規劃。 (5)提供完善的升遷制度、內部輪調。 (6)以明確的賞罰制度,讓員工明白公司的行為規範。 (7)留意員工與直屬主管的關係。 (8)適才適所。 (9)建立完整的培訓計畫。 (10)建立良好且平衡的工作環境。 課程內容反思: 1.如何讓潛在員工加入公司?(雇主品牌) 2.根據意見調查所設計之教育訓練課程,為何報名成效仍不彰? 3.如何招募最合適而非最好的員工? 課堂流程細節觀察: 1.同上週採撲克牌張數計分方式,中午、課末時,可用團隊一半的分數下賭注,可擲骰子*2一次,團隊總分則為點數+原有分數。使學員了解職場中努力+運氣的重要。 2.中午時第一次結算分數,分數較高者可優先選擇獎品(零食,可避免下午課堂時精神不濟)。而在每個團隊選擇獎品時,老師均詢問其選擇原因為何,告知學員應時時探究選擇背後的原因。 |