Show 全面品質管理全面品質管理概念源自品管圈 (QCC) 與美國費根堡 (Feigenbaum) 所提倡的全面品質管制 (Total Quality Control, TQC)。 一、全面品質管理的意義全面品質管理是透過企業全員的參與，以經濟的方式來達成客戶要的滿意品質，進而謀求企業成長的一種重視品質的經營方法。全面品質管理不單單只是一個制度、一個活動，而是一個哲學、思想、觀念。其主要的內含包括： (一) 持續改進。 (二) 以顧客為中心。 (三) 強調團隊合作、全員參與。 (四) 強調科學統計方法。 二、戴明 14 原則 全面品質管理 (TQM) 可說是具有深厚的人文主義的哲學觀。戴明在其所著《遠離危機》(Out of the Crisis)一書中，舉出十四點管理原則，大意如下： (一) 建立有助於改進產品與服務的持續且久遠性目標。 (二) 面對新的經濟時代，採新的管理哲學，覺悟變的時代隨時接受各種不同的挑戰。 (三) 建立品質管理從基線開始、停止，事後依賴大量的檢測方式。 (四) 停止根據價值作為交易的行為。以考量最低的總成本作基礎，其用意在「一種物質最好向同一供應商採購」，並建立長期忠誠與信任的互動關係。 (五) 不斷研究改進生產與服務系統，改善品質及生產力，以降低成本。 (六) 加強員工之在職訓練。 (七) 隨時對機器設備的維護和生產線上提供協助與管理。 (八) 免除員工的恐懼，使成員安定有效的為公司工作。 (九) 建立各部門成一良好的工作團隊，去除彼此的障礙。 ( 十 ) 去除要求成員達到零缺點與新生產力水準的標語、口號與訓誡。 ( 十一 ) 去除目標與量化的數值管理方式，而採人性化的領導方式。 ( 十二 ) 去除奪去工作人員榮譽感的障礙，由數字觀轉變到品質的表現。 ( 十三 ) 建立一套強而有力的教育與自我改進的方案。 ( 十四 ) 革新是每一個人的事。 三、全面品質管理的措施 (一) 品質圈 (Quality Control Circle, QCC) 又稱為品管小組或品管群。通常由 3 ～ 10 位員工組成一圈，由領班教導簡單的品質控制技術後，再由成員提出自己發現的品質問題，以腦力激盪的方式，找出解決方法，一同負起品質控制的責任，提出品質改進方案，為品質控制中達成目標的一種方法。 (二) 提案制度 美國在 1942 年成立全國提案制度協會。美國政府為了激勵公務人員改進工作方法，提高行政效率，於 1954 年 9 月由美國國會通過施行「獎勵建議法案」，並由當時總統艾森豪先生親自發表實施此制度，後來日本企業、國內企業也陸續導入。所謂改善提案制度，係指企業員工對職責上的問題，提出自己創造性的方法去改善。經由公司規定的管道及審查基準加以評定，而對被採用者予以表揚的制度。 (三) 零缺點 (Zero Defects, ZD) 計劃 Crosby 提出零缺點的觀念，零缺點就是要將人會犯錯的觀念轉換成「人不會犯錯」。強調事先預防錯誤發生，避免犯錯，每個人應該以零缺點為最終目標。 四、六個標準差 (Six Sigma, 6σ) 百萬分之三點四 (一) 基本概念 六個標準差是近十年較風行的管理名詞，強調要將錯誤從一般統 計品管的 1%( 三個標準差 )，降低到百萬分之三點四 ( 六個標準差 )。其六大中心主旨包括：以客為尊、以事實及資料決定管理、 強調流程而非結果、主動管理、團隊合作、追求完美但容忍失敗。六個標準差並非否定 TQM 的觀念。事實上，他們的目標大同小異，但是六個標準差更重視做法，這是它最大的不同。舉例來說，六個標準差會一直強調流程的重要性，同時有一套特定的員工訓練辦法。 六個標準差的五個主要步驟包括：確認核心流程與關鍵顧客、界定顧客需求、衡量現有績效、流程改造、擴充並整合。也有人用 DMAIC 來表示： D → Define 定義 M → Measure 衡量 A → Analyze 分析 I → Improve 改善 C → Control 控制 (二) 參與者 1. 盟主 (Champion)： 為黑帶的作為而戰，並且移除各種障礙，他們是訂定計畫的資深管理階級。 2. 大黑帶 (Master Black Belt)： 扮演訓練者、導師與指引者的角色。 3. 黑帶 (Black Belt)： 全職投入專案之中 ( 他們是受過六個標準差統計訓練的主管 )。 4. 綠帶 (Green Belt)： 兼職協助黑帶。 國營事業招考資訊免費下載》年終最高4.4個月>>台電招考免費資料索取 單一國營事業開缺最多>>郵局招考免費資料索取 網友狂推！國營CP王>>中油招考免費資料索取 鐵飯碗最新資訊》台電招考 國營聯招 郵局招考 台酒招考三民輔考優惠資訊》立即線上諮詢/來班來電洽詢加入三民輔考全國分班LINE@迅速掌握最新考訊及各地優惠資訊什麼是全面品質管理？ 瞭解全面品質管理概念最好的方法是個別檢視這個概念的每個部份。 品質明顯的是全面品質管理的核心。全面品質管理不僅重新定義品質，也提升他對於公司的重要性。當你採用全面品質管理時：
這並非監督或修正問題的成果。試著測驗一下，如圖一。這有助於你著重於你對於品質的想法。影印並發給你公司內的同事，以改善對品質的認知。 全面意味著品質將整合到你公司營運的每個階段。全面品質管理認為公司內每個部份都互有關係。採購的品質和產品的品質一樣重要。會計和顧客對於銷售部門的品質一樣重要。 全面品質管理要訣：當品質的概念瀰漫於你公司的每個部門，你不必完全取代你目前的營運方式。重要的是使用這本書中的工具提出策略性的營運方向。你可以且應該從小地方開始─但是你的目標最終應該是完成全面性的轉變。 全面品質管理的焦點是營運單位或機構：一間工廠、一個服務中心、一個獨立的部門。即使整家公司目前無法採取一個全面品質方法，全面品質管理也適用於一個單位。事實上，很多公司先從幾個選定的單位開始導入全面品質管理，接著在從這些經驗中慢慢建立起來。 管理是全面品質管理概念中重要的一部分。首先，TQM的推動力應來自於高層管理者。其次，在某些方面推動決策下放，培養每位員工成為管理者。 全面品質管理也發現管理者的技術及智慧會決定公司的成功或失敗。 開始瞭解全面品質管理要邁向全面品質管理，有幾個全面品質管理計畫的要素。
在全面品質管理中，你會需要瞭解你顧客的細節。你需要和他們對話，和他們一起工作。你甚至從他們顧客身上學到更多。 更重要的是，全面品質管理要求公司內每個部門的成員釐清誰是他們直接的內部顧客。這給他們一個方法決定是否他們所提供的產品或服務以服務顧客的要求。 TQM要訣：在IBM工廠內資深管理者需求瞭解顧客，所以透過暫時性的指派到銷售及電話行銷單位，並藉由走出安裝團隊親自拜訪顧客。
TQM工作： Octel通訊公司發出了大量的貸項通知單，因為價格及其他錯誤。在全面品質管理原則下，團隊收集資料，分析這些通知單的原因，並且確認最優先的三個理由。他們藉此降低了75%貸項通知單。
授權絕不意味著放棄管理責任。相反，它使得牽涉在內的員工關心他們所做的事情，而不是只有生產出橢圓形的產品及服務，他們也提供提升品質的想法。 TQM工作：Monsanto公司的纖維部門，一個經過授權的團隊透過重新設計及重新利用，替公司省下1300萬。
傳統的品質斯為著重於修正問題，全面品質管理著重於修正流程，使問題不再發生。 TQM作業：在United Electrical Controls公司，全面品質管理小組重新設計一個元件，因為它有時會誤插到另一個元件中。坡口現在僅允許他以唯一一種正確的方式插入。結果：品質缺陷完全解決。
品質細查品質不單只有一個定義，也永遠不會有。原因是所有的品質是〝知覺品質〞。也就是說，顧客將什麼當做品質，那就是品質。大多數全面品質管理的使用者強調品質並非只有產品，也包括他的應用。 當你開始採行全面品質管理原則，你會仔細的查看所有品質的概念。為了讓你瞭解一些公司如何重新界定品質，圖二列出Motorola公司品質的舊觀念及新觀念。 顧客對品質的觀點Fred G. Steingraber(A.T. Kearney管理顧問公司的行政總裁)告訴一個Institutional Investor總裁：「傳統上，我們認為品質是符合規格、符合要求及減少產品變異」如果產品沒有被退回，如果我們沒有收到投訴，如果我們提高了顧客的價格/績效比。今天，評估品質不只是滿足顧客期望的問題，而是超過他們。 TQM策略：問這些問題進行調查，顧客可能會認為作為貴公司的產品或服務的品質：
從顧客的角度來看，花一些時間仔細考慮品質。圖3的表格會幫助您從這個觀點重新定義品質。您可以複製它，並把它應用到您業務的任何階段、任何一組顧客。（註：問題1和2尤其重要，所以你會看到一個樣本，填寫版本來指導自己的努力。） 全面品質管理與品質圈20世紀80年代企業在品質圈（QCS）是一個非常流行的趨勢。他們甚至已經在日本使用更長的時間。他們與組織團隊的員工定期討論問題，並嘗試制訂解決方案。 品質圈確實取得了一些成功，但許多公司變成幻想破滅。會議成為「抱怨會」，其中員工的抱怨情況，並提出了一些補救措施。許多公司放棄了這一想法。 全面品質管理，不應該與品質圈混淆。這是真的，TQM員工開會解決與品質相關的問題將涉及團隊。他們的結構和技術將類似於那些品質圈。基本的區別是品質圈是一個工具，全面品質管理通過一個全面計畫的支持，是一個整體的經營方針。 事實上，品質圈失敗的原因之一是，他們在企業文化、管理結構、政策和態度，不支持員工工作團隊嘗試去實現。 TQM策略認知改變必須是更廣泛的基礎。 這裡總結一些這兩種方法的主要區別。 全面品質管理的角色管理者、監督者、高階管理人員，是全面品質管理成功的最關鍵因素。從高階管理者，全面品質管理（TQM）需要深入的品質承諾，繼續努力確保每個人所理解和接受公司的品質價值。 TQM要求較低階的管理人員，以一種新的方式運作。他們不能固守自己的力量，及定義監督「他們」的範圍。他們要學習如何通過員工的權力和責任。他們必須與其他部門的合作，做出額外的努力。 TQM可出現壓倒性的喜歡和改變。高階管理人員的任務之一是確保其他管理人員瞭解並接受全面品質管理的原則。 高階管理人員可以採取促進TQM的十個步驟
TQM如何改變管理風格傳統的管理系統是生產導向。它使用了一個垂直的系統，從上面下來的訂單。管理者的決定基礎上設置政策和程序。部門作了明確和狹隘的工作規定。 全面品質要求的管理做法，朝向一種新的形式。它包括以下組成：
在全面品質量管理下，管理者與監督者將使用新的工具來完成他們的使命。而不是簡單的發號施令，然後檢查訂單的進行，他們使用下列的技術。 教練。在全面品質管理的早期流程中特別重要。員工將需要被指示與提示應用新的品質理念與方法。監督者可以提出品質改進團隊的主題。他們可能需要提示員工用他們學到的品質控制技巧。 模組。經理自己的行動將展示給其他的人以證明他是如何致力於品質價值。管理者應該與顧客談談，且代表顧客行事。他們應採取具體行動以表明他們關心品質，如：當品質水平已超出可控制的範圍時，停止生產與尋找根本原因。 加強。當員工在移動全面品質管理的流程時，監督者需要定期給員工反饋。 員工會懷疑：
管理者必須警惕以發現行為類型，提高品質與獎勵它。通常，需要的只是一個字的讚美表示感謝。 準備全面品質管理的管理者當準備全面品質管理的管理者時，三個因素是特別重要的。
8 個全面品質管理最常見的陷阱成千上萬的公司已經通過了全面品質管理。你可以從這些企業的經驗中獲益，避免最常見的陷阱以阻礙實行全面品質管理。 陷阱1：不注重全面品質管理方法。 會發生什麼情況： 公司未能找出代表品質的關鍵因素。不考慮戰略目標。 如何避免：不要獨自實行全面品質管理。因為涉及到公司的長期戰略目標。 需注意的是：太多簡單的品質努力。例如，一家銀行可能完全集中在該地區櫃員服務的品質努力。隨著訓練與授權，改善很快到來。但在此期間，管理者未能解決更為重要的領域，如貸款評估。 陷阱2：努力扼殺官僚主義與文書工作。 努力扼殺官僚主義與文書工作。 會發生什麼情況：品質成為整合作業各方面，而不是增加負擔。全面品質管理的原則，如簡化與週期時間的改善，不會應用到品質的過程本身。 如何避免：注重結果 – 顧客滿意度、改善生產力 - 而不是對全面品質管理的機制。不斷改善品質的程序，使他們失去了沉重的負擔、減少文書工作等。 需注意的是：品質部門或品質人員也許在他們看來，全面品質管理會變得過於專有。有些企業裁撤品質部門，以更好地整合各個領域的全面品質管理。 陷阱3：使用全面品質管理為「速戰速決」。 會發生什麼情況：公司是在有麻煩且全面品質管理被視為一種快速解決的各種問題。管理者看短期的結果且感到對於不會很快的實現感到沮喪。計畫被放棄且浪費努力。 如何避免：:從一開始做長期的回報的規劃。不要引入全面品質管理的方式來解決即時的財務或營運問題。確保目標是可實現的。 需注意的是： 顧問往往承諾他們不能提供的立即全面品質管理的回報。要特別注意你如何獎勵監督者與管理者。如果是為了短期的結果，他們對於全面品質管理的承諾將受到限制。 陷阱4： 數據難以獲得與使用。 會發生什麼事：全面品質管理是沒有事實根據的，因為公司內部的人沒有正確的數據來作出決策。數據過多時往往是有害的，因為可以決定的事項太少。 如何避免：作為全面品質管理過程的一部分，根本原因的保密規定與自由流動資訊的其他障礙。標準化報告和數據處理系統方便數據的整合。有效使用電信通訊。 需注意的是：確認員工是被訓練的以正確地使用數據。一家公司的顧客服務部門收集大量有價值的資訊。問題是原始數據只是束之高閣，而不是使用。員工應該學會尋找什麼以及如何分析事實。 陷阱5：公司內部的衝突讓全面品質管理慢下來 會發生什麼：員工部門，特別是不願意放棄自己的「領地」。結果是，跨功能的方法所需的全面品質管理變得不可能。 如何避免：首先開放通信線路。有在不同部門的管理者談論彼此合作的品質。確保員工訓練和任務目標，包括明確的跨職能部門的責任。設立品質改善團隊，其中包括一些成員來自不同的部門。 需注意的是：專有監督者覺得這種合作意味著放棄權力。 陷阱6：缺少規劃的全面品質管理軌道 會發生什麼情況：有時，一個公司使用「現成」的方針來進行全面品質管理，經常由顧問來出售。管理者沒有意識到全面品質管理必須為每個公司量身訂製。 如何避免：全面品質管理規劃應包括密集看看現在你如何做業務，自己的長處和短處。這包括員工、顧客與供應商的詳細調查。從這個數據，你會做全面品質管理實施的詳細計畫。 需注意的是：過分強調全面品質管理工具（例如，標竿學習）且不夠上基本的系統與流程改進。 陷阱7：測量錯誤的東西。 會發生什麼情況：公司未能把重點放在實際驅動品質的特點。例如，公司仔細追蹤輕微表面瑕疵的產品與研究機構的程序，以消除他們的發病率。但忽略了一個事實，這些有瑕疵的客戶，誰是更感興趣的是按時交貨。 如何避免：首先確定客戶的要求。然後確定因素，確定你的產品/服務是否滿足這些要求。最後，發展最重要的測量。不要試圖衡量一切。 需注意的是：部門或個人說他們的工作沒有關鍵的因素來衡量。根據全面品質管理系統，公司的每一個功能的客戶的要求或沒要求的都要符合。 陷阱8： 測量是全面品質管理成功的障礙。 會發生什麼：不是領導品質的努力，管理者簡單地談論它。不想做出承諾，透過責任到較低的水平，或建立面向事實的措施，他們阻礙實施全面品質管理。次級增長沮喪與放棄品質上下功夫。 如何避免： 全面品質管理實施程序之前獲取管理者的承諾。確保所有的管理者與監督者有助於建立系統的輸入。訓練管理者在全面品質管理的方法和程序。 需注意的是：管理者查看全面品質管理是一種威脅。在教練、加強與員工的行為模式上強調重要的角色 檢舉不當內容 |
全面品質管理五個核心概念
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