司徒達賢策略管理新論

作者簡介

司徒達賢

國立政治大學企業管理系畢業，美國伊利諾大學企業管理碩士，美國西北大學企業管理博士。致力於管理教育四十年，以個案教學結合理論與實務，備受產學各界推崇。

曾任國立政治大學副校長、國立政治大學企業管理研究所所長、國立政治大學企業管理學系系主任、國立政治大學公企中心副主任、財團法人商業發展研究院董事長、財團法人光華管理策進基金會執行長、北京大學光華管理學院董事、新加坡國立大學EMBA兼任教授。

曾獲中華民國管理科學學會「管理獎章」、中華民國科技管理學會「科技管理學會院士」、中華民國斐陶斐榮譽學會第十五屆「傑出成就獎」、中華民國管理科學學會「管理學報年度論文獎」等榮譽。

著作曾多次獲頒經濟部中小企業金書獎。重要著作包括：

《司徒達賢談個案教學：聽說讀想的修鍊》(台北：天下文化，2015)

《管理學的新世界》(台北：天下文化，2005初版、2013修訂)

《策略管理新論》(台北：智勝文化，2001初版、2005修訂)

《非營利組織的經營管理》(台北：天下文化，1999)

《整合的智慧》(台北：天下雜誌叢書，2006)

《整合的實踐》(台北：天下雜誌叢書，2006)

《打造未來領導人：管理教育與大學發展》(台北：天下雜誌叢書，2004)

《管理挑戰新世紀》(台北：天下雜誌叢書，2000)

《為管理定位》(台北：天下雜誌叢書，1998)

自1977起，學術論文刊載於學術期刊數十篇，2006年以後專欄三百餘篇，請參見：prof-seetoo.blogspot.com/

公司的教育訓練課程，講師指定一本課前閱讀：『策略管理新論』，作者是政大司徒達賢教授！這本指定閱讀除了封面很硬之外，內容也是硬梆梆...在主管的半強迫之下，整理出一份43頁的書摘，分享給參加課程的學員。很久沒有這麼認真的"看"一本書了，邊讀還得邊畫重點，呼！還好比預定完成時間提前搞定！

一、策略的作用  

1.策略代表重點的選擇  

   ‧right thing

   ‧應明確指出哪些是本企業不宜投入的方向  

2.策略界定了企業在環境中的生存空間  

   ‧經營架構的設計

   ‧如何與外界維持平衡且互利的關係  

3.策略指導功能政策之取向  

   ‧建立策略共識

二、策略運作原則

1.策略建立在相對的競爭優勢上，其用意亦在建立長期之競爭優勢  

   ‧與競爭者一爭長短

   ‧經由策略運用建立長期競爭優勢  

2.策略運作要維持與外界資源提供者的平衡與不平衡關係  

   ‧在所有交易關係中，為本企業創造或維持有利形勢與相對獨佔力量，可擁有較高的談判力  

3.策略是對資源與行動的長期承諾  

   ‧對眼前問題的行動方向有具體的指導作用，並引領組織創造更有利的經營環境  

三、策略是什麼  

   ‧策略是指企業經營的形貌，以及在不同時點間，這些形貌改變的軌跡

   ‧策略制定與分析的過程：

      →描述企業現在是什麼樣子？

      →目前的樣子將來還能有效延續嗎？

      →將來想變成什麼樣子？

      →為什麼要變成這個樣子？

      →在應採取什麼行動，才可以從現在的樣子變成未來理想的樣子？

四、策略形態分析法的思考程序  

1.描述現在形貌  

   ‧可了解過去成功或失敗的原因，以及在這樣的經營方式下，未來的可能風險。

   ‧分析目前做法的缺失與不足，以及策略內部的不一致與矛盾。

   ‧從現狀著手，可使策略更有連貫性，又可以比較前後異同。  

2.檢驗目標達成水準  

   ‧檢視目前策略作法之績效： 

      →達到投資人、消費者、員工等各方面的期望與要求

      →與同業的績效水準

      →本企業過去的績效水準  

   ‧三者之間是否維持合理而可接受的關係，是否有矛盾的現象  

3.找出前提  

   ‧經由邏輯推理，從現在的策略形貌，反推出此一策略成功或可行或過去成功可行的理由。  

   ‧前提可分為三大類：  

      →環境前提，如高所得人士的購買習慣

      →條件前提，如本公司技術能力 

      →目標前提，如第2步驟  

4.研究變化  

   ‧客觀而虛心的檢討「前提」是否已經逐漸發生變化，或是否在可見的未來將發生變化。

   ‧針對「前提」開始「環境分析」與「條件分析」，進行環境偵測與檢視本身資源條件。

   ‧研究「前提」變化的目的：

      →檢驗目前策略延續至未來的可行性

      →檢驗目前策略的有效性是否降低  

5.描述未來形貌  

   ‧未來的策略必須以具體而細緻的策略形貌表示，而不是以空泛的「成長」、「維持」或「分析者」、「反應者」描述策略。

   ‧可供評估選擇的未來具體策略方案應不只一個；將現有策略形態進行小幅度的調整，也是方案之一。

   ‧除方法論之外，形成策略還需要「創意」。  

6.檢驗各方案可滿足目標組合之程度  

   ‧檢驗：

      →各個策略方案的獲利情況

      →各個策略方案的風險水準

      →投資人、經理人、各種網絡關係中的關係人，對各個策略方案的長短期獲利水準、風險水準之看法，是否滿足其目標組合  

7.找出各方案之前提  

   ‧針對每個策略方案，找出其「環境前提」與「條件前提」，其邏輯思維程序和第3步驟完全一樣。  

8.驗證前提  

   ‧針對步驟7的前提，進行深入的環境分析及資源和條件的檢討。

   ‧在進行每一項研究查證時，都應切實知道此一研究是為了驗證哪一個前提，此一前提又是為了支持哪一個方案。 

9.選擇策略方案  

   ‧在目標組合可以接受的範圍內，哪一個方案的前提比較正確，，就選擇哪一個方案。

   ‧策略方案的選擇，難免要依賴主觀的研判，企業領導人的風險偏好，在選擇方案時，扮演極為重要的角色。  

10.設計行動計畫  

   ‧選擇策略方案之後，即可根據方案，擬定行動計畫。

   ‧在驗證前提時，未能完全掌握的條件前提或環境前提，其後續的追蹤檢討，也應特別列入行動計畫中。  

五、策略形態分析法  

1.網絡定位策略  

   ‧企業與外界如市場環境、上下游廠商、國內外同業等彼此存在著許多複雜的關係，是合作或競爭，往往是策略選擇的結果，也可能隨著時間而改變。

   ‧在這樣的生態環境中，企業如何找到自己的定位，並經由靈活地合縱連橫，為組織創造有利的生存空間，就是網絡定位策略。

   ‧形成網絡的動機與目的：

      →維持穩定的關係

      →維持彈性、簡化組織管理

      →能力與資源互補

      →創造規模經濟與提升營運效率

      →分擔風險

      →共同改善環境或面對共同對手

      →迅速掌握新機會

      →同時並存的多重動機與目的  

2.總體策略   

   ‧總體策略是要解決多角化企業中，各事業單位間應如何分配資源、如何創造共同競爭優勢或綜效，以及如何配合集團之體質與策略需要，選擇進入新事業或成立新事業等問題。

   ‧「事業部的劃分」是最基本的總體策略決策。

      →除了考慮個別事業策略的獨特型與彈性外，還應考慮組織細分後所犧牲的規模經濟。

      →中央與地方角色的劃分：

        - 各事業部業務獨立，彼此之間也不追求綜效，分權程度應該提高

        - 若希望充分發揮各種總體策略的構想，則中央領導者必須有相當的權力基礎與強勢作風

        - 總體策略與各事業部的事業策略，應有相輔相成之關係。  

3.事業策略  

   ‧「事業策略」是當企業經營領域僅限於某一產業時，其求生存與發展的方法。

   ‧如何整合資源、創造價值、以滿足顧客是事業策略關心的重點。

六、策略矩陣分析法  

   ‧「策略矩陣分析法」是進行事業策略之分析與決策的整合性架構。

   ‧「策略矩陣」是描述、分析、驗證策略方案與策略構想的觀念工具。

   ‧「策略矩陣」由「策略形態」與「產業價值鏈」兩個構面所架構而成：

      →策略矩陣中的每個方格稱為「策略點」

      →策略的各種想法、作法可用「策略點」或「策略點」間的關聯表示，這些想法、作法稱為「策略要素」

      →這些「策略要素」予以模組化，所排列組合而成的策略，稱為「策略組合」

七、產業分析與產業矩陣

   ‧運用策略矩陣的概念，針對事業策略中，所有可能的策略要素或策略動作，推導產出與產業有關的環境前提，再將這些環境前提依策略矩陣的架構歸類，共同組成整體產業的特色；即是產業分析。

   ‧產業矩陣是能夠配合策略制訂之需要，完整且有系統地表達產業特色之觀念架構。

   ‧策略構想與產業特性是逐項對應，即是策略矩陣中的每個策略點都有其對應的產業前提或產業特色。

   ‧產業的策略矩陣(產業矩陣)相當於某一地區的地圖，顯示該地區的地形、道路與橋樑，而策略的策略矩陣則相當於「行車路線圖」，兩者重疊，互相參照，確認可行。

   ‧亦可描述競爭對手的「行車路線圖」。  

八、策略規劃、落實與執行  

   ‧策略規劃期間長短是指在構思未來策略時，究竟要想得多遠，考量因素有：

      →與策略有關的投資回收期間有多長

      →產業環境動態變化的程度

      →組織內部的規劃能力  

   ‧策略規劃成功的先決條件：

      →目標管理制度

      →管理會計制度

      →績效考評制度

      →成本分析

      →行銷研究  

   ‧策略規劃的迷思破除：

      →策略規劃的核心是策略思考，不是制度

      →策略的成功決定於企業的實質競爭力，不是策略計畫書或策略規劃制度

      →策略需要執行力以及其他功能之配合

      →策略規劃是組織學習的過程，而非行動的絕對準則

      →經由策略規劃，有關的資訊可以有效地蒐集與溝通，意見可以充分交換，各種思考與決策能夠更以理性為基礎。久而久之，組織中所有人員的思考能力與決策能力都會漸漸提昇  

   ‧無論是網絡定位策略、總體策略或事業策略，都可以從「策略勢態」中發展出具體的行動計畫，將企業從「現在的形貌」帶到「未來理想的形貌」。  

   ‧「策略勢態」即是企業從「現在的形貌」，變成「將來理想的形貌」時，中間的過程，也可以說是二者的差距。  

   ‧行動計畫中不可或缺的部份：

      →績效指標

      →權責劃分

      →進度要求  

   ‧策略控制的重點：

      →策略績效--依據績效指標與預期水準，定期查核與檢討

      →策略行動--對策略行動的追蹤考核，如進行得如何？進度是否落後？有何需要上級協助之處？

      →策略前提--在策略決定並執行後，定期檢驗當初選擇此一策略時，對環境或條件的前提假設是否依然正確